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金美宁：企业文化不可贸然移植

从案例的结果看无疑是一个悲剧，这是故事中的利益各方都不愿意选择的结果。对辞职的群体来说，虽然是他们的主动选择，但却是不得已的第二方案。所以，可以说双方较量的结果是双输。甚至也可以说是多元损失，无论对一个组织和个人：桦、L、G及辞职的每个人。

问题的症结从表面看似乎是信任与资本的问题，是因为桦及她所代表的G公司对L公司的员工能力、管理水平，甚至是工作风格和公司文化持怀疑态度，所以在财务人员和行政人员走马上任后不久又举行文化改革和制度改革，不过她首先是从员工的仪表、仪容等表面行为发起。当然，由于G方是控股方，从章程上来说，具有绝对的控制权，特别是重要的人事决策权和重大政策的决定权，这也使桦能够轻易决策和行动有了合法的依据。

但如果我们透过现象看本质，则会感觉到这是公司在兼并、合并、合资之初不可避免会遇到的文化冲突和冲撞的问题，即如何面对文化冲突的问题。其实，不仅L公司和G公司在合资中遇到这样的问题，许多处在同样发展阶段的公司也遇到同样的问题。因此，就本案例而言，首先要解决的是，如何将不同的文化进行疏导，取长补短，培养一种适合L 公司的新文化而不是采取贸然的措施，或完全采取文化移植的态度；其次才是领导风格与领导技巧的问题。

具体来看，G公司是一个劳动密集型的企业，与它的行业特点相适应的企业文化肯定与具有高科技特点的L公司的文化大相径庭。企业文化是经年累月形成的一种企业的"个性"，它包括企业的信仰、观念、价值观、态度、工作方式、工作气氛和工作行为。对文化的共同理解是"我们这儿办事的方法"。 有专家从公司营运活动的风险度和决策成功之后获得的回馈速度的角度将企业文化分为硬汉文化、苦干、行乐文化、长期赌注文化、过程文化。 

从故事中看L公司的文化更多的是介于硬汉文化和苦干、行乐文化之间，而G公司的文化却更多地介于长期赌注文化和过程文化之间。L公司的文化是充分信任员工的能力和品德，充分授权，从合同的文本在项目经理和分管领导手中就可见一斑。此外，工作气氛自由活泼，这一点从员工的着装和对上级的态度可以看出；也许是实行项目责任制，分工明确，时间弹性，这从员工上班时间随便出去可以看出；团队精神较强，这从他们的集体辞职可以看出。而这一切在经过G公司文化长期熏陶的人来看，无疑属于没有制度、没有纪律、目无上级的行为，是绝对难以容忍的："上班着装怎么能随随便便？""上班时间怎么可以随便出门？""员工怎么可能随便训斥老板？""管理人员怎么能随便拉帮结派？"

于是掌握决策权的桦作出了行动的决定。文化的变革是一个需要长期培养和引导的过程，它不是可以一蹴而就的事。何况在决定变革之前还必须明确什么样的文化是适合L公司的，变革的时机是否成熟，员工的接受度和容忍度如何等等都需要考虑。面对这场文化冲突，或者说是较量，双方都采取了强硬的竞争态度，而不是采取沟通合作的方式，最终的结果自然是两败俱伤--双输。

我们再来分析一下桦的领导风格与技巧问题。

作为一位漂亮的女性任职于一家公司高层，且作为第一把手，在一开始，人们还不了解的情况下，世俗的目光难免会对她的能力打上大大的问好。而作为"新官"的桦，为了驱除人们的疑惑，树立威信，不免操之过急地使出"新官上任三把火"。她手中有的是职位权力，她希望通过一些"革新"将权力化为影响力，以便为以后顺利开展工作扫清障碍。有影响力的人拥有权力，但不是所有有权力的人都有影响力。当一个人提升到一个新的职位上，虽然拥有了较大的权力，但是并没有相应的影响力，所以新官就会迫切地想运用他的权力去得到影响力。正是在这个时候，尤其要冷静思考问题所在，慎重地采取措施，运用好政治策略，以免引火烧身。

刚上任的头一百天可决定成败。无论是个人的升职或是到一家新的公司任职，都是发起和影响一个计划的最佳时机，也是树立自己影响力的"关键时刻"。在这个时候，别人对你有新鲜感，你可以操纵这份新鲜感，控制别人对你的看法。对一个上任的新官，只要看他一开始应付是否恰如其分，就可以判断他是否会遭遇困难，如果他很喜欢表现，过分自负，或盲目地浪费力气，那么他将会碰到麻烦。我们故事中的桦虽不能说是过分自负和喜欢表现的人，但在短期内树立自己的威信，改良员工的行为，企图塑造新的文化无疑是她的企图。而她这种强硬的命令式的工作风格又与比较成熟的员工，需要授权和指导的员工风格格格不入。

所以，无论是从心态还是技巧上，桦本身都有诸多需修炼的地方。■