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          传统管理者较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。但企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。上海驻厂咨询专业机构朗欧企管认为员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者能不能通过指导把水下冰山托出水面。

“管人理事”是“人治”的思想，而“人治”是一种控制性的思想，人都有逆反心理，都不想被控制、束缚，当控制与反控制相互作用，这种“管人”的效果可想而知。所以，上海驻厂咨询专业机构朗欧企管认为管理应该是“管事理心”，事情要通过流程化的方式进行标准化的、数据化的管理，并且事情的管理要做到知情。而人心是用来理的，不是用来管的。管理者对下属的权力主要体现在专业权、表率权、人格权方面，这三种动力型的权力可以让下属更为心服。

在此，结合朗欧多年驻厂咨询的实战经验，跟大家分享“理人心的三个要领”。

1、即刻反馈与建议——过程关注

最近，有一些企业家总是抱怨道“为什么总是看错人？”一个员工，从一开始老板对他的认可、到放权、再到充分的信任，本来是重点培养的对象，经过1到2年后发现，他的工作能力、工作业绩远远达不到老板的要求，于是，很多老板就下个结论“识人不善、看错人了”。

为什么我们总是看错人？很大原因是员工从入职以来，没有对员工及其所做的事进行频繁的反馈与建议，主要表现在3个方面：第一，评价员工的时间周期较长；第二，采用只要结果不管过程的拜托式管理；第三，对员工所做的事不知情、不了解。

一定要保持过程关注，才能解决“总是看错人”的问题，当员工入职后，在其工作的过程当中，就要对其所做的事做到知情，并且进行频繁的互动、反馈、建议，不要等到若干年后才去评价员工的优劣。当然，企业最重要的是要建立“评价人的机制”、“培养好人的机制”，“过程关注”是理人心的核心指导思想。

理好人心，就要即刻的反馈与建议。

上海驻厂咨询专业机构朗欧的老师也是这样的，每个月都要回总部进行工作陈述，所有项目的负责人都要反馈哪些地方做得好，哪些地方做得不好。我每个月也会去我们正在合作的企业里面，现场了解咨询项目的实施情况，然后针对我了解到的、以及老师反馈的突出问题点，我们在总部召开述职会议的时候，所有老师将群策群力，解决这些问题。

我们要懂得对过程保持关注，注重即刻的反馈与建议，控制好过程才有好的结果，离开过程谈结果都是空谈。

2、行为与收益挂钩——结果反馈

企业里面一个普遍现象就是员工做多做少一个样，做好做坏也一个样。究其根源管理者是没有将员工的行为与其收益挂钩，也就是没有结果反馈。

没有反馈的管理是个糟糕的管理，或者说一定是个无效的管理。比如在生活中常见的例子，开车闯了红灯，根据交通规则要罚款并扣分，这个“罚单和扣分”就是对闯红灯行为的结果反馈。假如没有“罚单、扣分”这个结果反馈，可想而知，红绿灯和交通规则就会变成摆设。

企业要建立系统的结果反馈体系，让员工的行为与其收益挂钩，他的行为好，就让他的收益高，他的行为不好，就让他的收益也随着低一点。

3、成为下属的导师——精神引导

成为下属的导师，这里更多的是指精神引导。企业发展大都经历了制度化管理阶段，完成了员工对“怎么做”的认知，这时候对员工的精神引导尤为重要。

精神引导是种文化管理模式，精神引导下的文化管理不但告诉下属“应该怎样做”，更重要的是告诉下属“为什么要这样做”。成为下属的导师，通俗讲，给人希望，给人成长，给人帮助！

提高人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和指导，没有大量善于指导下属的“到时”，企业的管理水平不可能真正提高。

成为下属的导师就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。

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