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          精细化管理强调重一线，重现场，尤其制造业必须重视“三现”，即现场、现时、现物，随时在活动过程中发现问题，将问题显性化，让管理者和与之相关的员工都“看得见”，及时确认，以便迅速准确地找到解决该问题的良策。

永续精进更是精细化管理的原则之一，从ISO9000到其他几乎所有的管理学分支的理论都强调持续改善，近年日本提出了“改善力”这个概念，精细化管理的“化”指的是过程和程度，当然强调改善，改善强调持续性。

再来看看拥有多年驻厂咨询经验的朗欧管理咨询实战派对精细化管理的诠释：

精：精益求精，强调工匠精神

细：细化分解，强调求实精神

化：持续落地，强调较真精神

管：管事情，强调要做到知情

理：理人心，强调平等心（通过事情来管人）

朗欧企管创始人张应春院长曾在德国参访一家公司注意到一个改善与可视化有效结合的案例，很值得分享。这是一家第三方物流的专业公司，为空客等大型制造业提供物流服务。空客的德国、法国、西班牙和英国等众多生产基地的所有材料、零部件和飞机安装过程中需要的气体或液体的供应都由这家公司负责，这家公司为空客服务的总人数超过2500人。这家公司每天发出40-60辆大货，一般物流48小时送达，偶有要求4小时送达的，还有紧急送达要求2小时的，这家公司对空客服务的满意度达到9.8%。

任何管理不错的公司都有需要改善的部分，上边那家德国公司也一样。在企业内部建立了专门的PDCA改善卡，员工有任何改善建议都可以取卡填写放进专用的卡盒里。有价值的建议管理者会抽出来组织相关人员参与讨论，研究改善方案。方案采用后公司为此计算通过改善提高的效率和节省的成本，提取其中的一定比例奖励给提交改善方案的员工。

类似向公司提出“合理化建议”的做法，中国企业也不少见，只是多数没有做透。德国人的做法是借助可视化实施。他们做了一面“PDCA改善卡”墙，按PDCA分类把所有的改善卡都上墙。“P”处包括最初提交的改善卡和已经过审核的改善卡；“D”处分三小类，30天内组织讨论了的，超过30天尚未组织讨论的，超过6个月还没有拿出来讨论的；“C”处是负责改善的管理人员定期检查所有上墙的改善卡，必须一一作出响应，不管有无价值或者目前有无改善的条件，都必须给员工一个说法，如果上级长期未受理员工提交的改善卡，提交人有权越级上诉；“A”处是对已生效的改善卡作出分析，这种分析包括改善方案落实过程中的深入思考、具体改善内容、追踪过程和效果、确认方案价值后的标准化和最终作出的价值评估。这样就把一件小事做透了，并且达到了我们提出的“发现点的问题，寻求面的解决”的结果。

员工的改善不断为企业管理，特别是生产现场的管理，提出了很多有益的改进意见，使企业管理日益进步。物流企业货架的分类设计显然很重要，过去这家德国公司也是简单的分层货架，在一线员工的改善建议下，增加了蜂窝式货架，把不常用的但不宜成堆放置的货品一品一区存放。进一步，员工提出横放和竖放的两种货架，可以堆放的竖式，可承重的横放。再进一步，员工又提出挂钩式货架，把常用的却不宜堆放的货品像卖牛肉的挂牛肉那样挂起来。

现场有神灵！这是朗欧在辅导企业进行精细化管理的时候一直强调的，另外朗欧结合多年的工厂管理咨询经验为大家整理了两点改善与可视化结合的利器：

1、现场改善要发动全员

现场改善最主要的是要发动全员，不要仅仅依靠管理者、IE工程师、IE技术员；现场改善要发动全员，要懂得向员工学习，向下属学习，因为现场的操作工比你了解的细节还要多。

2、现场改善一定要从现场入手。

现场改善一定要从现场入手，这是我们非常强调的，在朗欧的管理咨询项目上，我们都对咨询老师有规定，每天必须有多少小时必须在车间，不能在办公室，一些流程文件的制作等到晚上加班的时候才做。因为只有到一线、到现场才能非常清楚地了解状况，这个也是我们朗欧老师做得非常好的地方。

以上内容就是在精细化管理中如何推行绩效考核的技巧，更多关于精细化管理案例的内容请关注朗欧企管微信公众号：langouqg